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一位行业同仁说，企业的最高境界是管理，我深以为然。
从2008年开始，王牌经历了整整10年的徘徊不前。
2008年，王牌的产销量首次突破亿元大关，此后连着三年如此，没有多大变化。当时我并未警觉，认为企业进入一个蓄力期很正常。但随后的几年仍然如此，产销量不进反退。公司这么长时间的“逆水行舟”，真的让我开始警觉，并一度陷入困惑，甚至迷茫。我不得不再次打起精神，去追根寻源，寻找答案。因为我清醒地意识到，如果再不下功夫找到原因，消除症结，王牌随时都可能倒下。
从2017年开始，我遍访朋友，逢人就问：私营企业的发展瓶颈和制约因素。
答案也是莫衷一是：说家族成员分歧者有之；说产品进步滞后者有之；说老板眼光落后者有之；说用人机制问题者有之；说设备落后者有之……
问题到底出在什么地方？
我思考：这些都是很客观的问题，也都说到了要害之处；
我再思考：这么多问题从哪里入手呢？
我再三思考：这么多问题的背后是不是有一个共性的、基本的问题？对，那就是管理！
办企业的人都知道，管理是企业发展最重要的基础支撑。从王牌的实际情况看，管理层没有一个具备系统的、有企业管理经验的人。多年来，我们只是凭着本能的思维去管理公司。当公司处于初级阶段，规模体量相对较小时，问题暴露不出来；但公司一旦进入上升发展阶段，规模体量都上来了，管理的短板就会明显暴露出来，而且日益突显。
反思公司近10年出现的问题，稍加分析、判断便可以确定，一切源自于管理落后。用一句话概括王牌多年来的管理，可以说是名符其实的“四无管理”，即无文化、无方向、无制度、无风格，这样的管理极大地制约了人的主动性和积极性，极大地制约了企业运营的流畅度，从而极大地抵消和降低了企业的发展动力。
症结找到了，怎么去解决呢？
这么多年的实践告诉我，靠自身的力量已经解决不了问题，那么要引进咨询培训机构来帮助我们吗？
2018初，我带着这个问题和困惑又进行了一次“社会调查”。共调查了五位做企业的朋友，答案是4：1。只有我们的邻居，一家食品企业的老板赞同我引入咨询培训机构。他的观点是，一、企业老板要带领团队树立远大目标，不信不行，一定要信；二、必须对企业进行系统的管理培训。而其他的企业老板认为，管理培训都是忽悠，是骗人的；大家在实践中摸爬滚打多少年，让没做过企业的人来培训，会有用吗？
这个调查结果更是让我陷入了迷茫。说行的并没说明为什么行，说不行的却点出了明确的理由！怎么办？
最终，是三个因素让我下定决心坚定不移地引入咨询培训机构：
1、这家食品企业当初与王牌旗鼓相当，但到了2008人家已经做到了30多个亿。成功者的说服力对我起了很大作用。
2、我深知我们的短板在管理。要提升，必须要重新学习；要学习，必须要请教老师。就像上学，无论如何要有老师，因为自学的效果比有人教差远了。我们把请人培训权当上学了，一定要上学。
3、我和汪宜娟参加一次培训机构的推广课，其内容是“企业要做的事情”，听后，我们一致感觉：这不全是我们想要的吗？
于是，当天我们就做了决定，与培训机构签订合约，从2018年到2020年，开始了长达14个月的管理培训。
管理培训的主要内容：
一、建立新的组织架构。建立以CEO（营销管理）+CTO（技术管理）+COO（运营管理）三驾马车的大三O小三O的管理组织架构，让管理架构变得合理简单高效运行，责任下沉，解放老板。
二、建立全员工能力评价体系。多维度多角度评价各职系各岗位各级别的员工工作能力，根据得分制定员工的薪酬及薪酬晋升制度。
三、建立明确的员工晋升晋级路线图，让员工在工作中找到自己的发展机会及未来的上升空间。
四、建立绩效考核体系。建立年度月度绩效考核体系，让各级各岗位员工，职责分明，目标清晰，让奖优罚劣，有章可循，一目了然，自我加压，达成目标。
五、建立工资晋级及年度分红的综合薪酬方案，利出一孔，形成利益共同体。
六、推行复盘管理工具，让做好的事情继续下去，让没做好的事情，找到责任人找到根源，及时改善，并避免重犯错误。
一年多的培训，让我们明白了很多管理理论，掌握了一些应用工具，公司的管理一步步由乱到制，由制到顺，由被动到主动，由个人主动到团队主动，公司的变化显而易见，公司的未来充满希望！
关于培训，永远都是见智见仁的事情，有人认同有人反对，有人需要有人不屑。也许是我们需要，也许是我们认同！
提升管理只是王牌新坐标中的一个重点，公司要发展需要做更多，我们正在做好管理的基础上努力着！
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